Конкуренция за специалистов в промышленной сфере растет ежегодно. Это заставляет крупные предприятия менять подход к найму. В АО «Костанайские минералы» в этом году начала работу новая структура. Руководство открыло департамент по управлению персоналом и социальным вопросам, в котором объединило кадровые и социальные службы ради глобальной модернизации работы с коллективом. Руководитель направления Саят Шаймурунов рассказал о грядущих переменах и новых способах решения проблемы дефицита рабочих рук.
В этом году вы возглавили новый департамент. Какие службы теперь находятся под вашим руководством?
Мы объединили службу управления персоналом, социальные вопросы и внешний пиар. Также нам передали функционал взаимодействия с государственными органами и административно-хозяйственный отдел.
Полагаю, что одной из главных причин модернизации кадровой политики стал нарастающий дефицит рабочих рук. Как вы оцениваете текущую ситуацию с кадрами?
Первое, что нужно понимать, — это то, что население Житикаринского района из года в год уменьшается. Люди уезжают, молодежь уезжает.
Второй момент - не вся молодежь, получающая соответствующее образование, хочет работать на инженерных специальностях. В прошлом году предприятие трудостроило 54 студента. Из этого числа 27 человек уволились. Причинами ухода стали призыв в армию, поступление в высшие учебные заведения и переезд в другие, более крупные города и смена профиля работы. При этом, средний возраст наших работников составляет 43 года. В возрастной группе от 51 до 63 лет трудятся более 500 человек. В течение ближайших 5-10 лет на пенсию по вредности и достижению пенсионного возраста могут выйти более 300 сотрудников.
Третье – это рост промышленности в области. У нас есть заводы АгромашХолдинг, Allur, KIA, KamLitKZ, завершается строительство локализационного центра по производству автокомпонентов для легковых автомобилей. В Рудном планируется постройка завода горячебрикетированного железа, Лисаковск хочет построить завод по переработке хвостов железной руды. Продолжаются разработки золота. Все это ужесточает борьбу за кадры.
Какое у вас видение по привлечению кадров?
Анализируя кадровую перспективу, мы рассматриваем несколько сценариев. Мы видим перспективу в расширении географии поиска сотрудников. Уже сейчас мы изучаем возможность частичного перехода на вахтовый метод, чтобы привлекать узких специалистов, подготовку которых пока не ведут местные учебные заведения. Через пять-десять лет это станет для нас обычной практикой.
Что касается текущей ситуации, мы исходим из того, что базовая мотивация сегодня строится вокруг дохода. Корпоративные программы выступают значимым, но вторичным фактором: они работают тогда, когда базовая ставка соответствует рынку или превышает его. Если наше предложение уступает рынку, мы теряем человека.
При этом мы действуем в реалиях нашей отрасли. Специфика добычи хризотила такова, что маржинальность здесь объективно ниже, чем в золотодобыче или добыче других металлов. Валютная выручка — основа нашей стабильности, и колебания курса доллара напрямую влияют на бюджет компании.
В этих условиях мы видим выход в повышении эффективности. Наш приоритет — автоматизация. Мы планируем сокращать долю рутинного ручного труда, что позволит нам постепенно перераспределять фонд оплаты в пользу квалифицированных кадров. Иными словами, мы хотим платить больше не за счет внешней конъюнктуры, а за счет внутренней эффективности.
Мы полагаем, что такой подход позволит нам какое-то время закрывать потребности в персонале за счет внутренней оптимизации и привлечения кадров из соседних регионов, прежде чем мы полностью перейдем к активной межрегиональной охоте за кадрами».
Автоматизация — процесс дорогой и сложный. Есть ли на рынке готовые решения для ваших целей?
Надо учитывать специфику нашего производства. Мы – единственная компания, добывающая хризотил в Казахстане и в мире такие компании можно по пальцам пересчитать. Это значит, что мы не можем просто купить готовое решение или подсмотреть систему автоматизации у соседа. Готовых идей на рынке практически нет. Поскольку отрасль специфична, многие проекты по автоматизации нам предстоит разрабатывать внутри компании и в этом мы можем опираться на опыт и наблюдения наших сотрудников. Вот у нас осенью прошел второй поток кадрового резерва, и мы видим, что у работников есть идеи, как оптимизировать производство.
Помимо производственной автоматизации, вы упомянули и планы по автоматизации управленческой работой. Как обстоят дела с этим направлением?
Здесь есть готовые решения, Documentolog (Документолог) — это ведущая казахстанская облачная система электронного документооборота (СЭД), предназначенная для автоматизации, подписания (ЭЦП), хранения и обмена внутренними и внешними документами. Она позволяет перевести бизнес-процессы, кадровое делопроизводство и договоры в цифровой формат, экономя время и средства. Такая платформа позволит в цифровом формате вести процессы приема сотрудников, заключать договоры, оформлять отпуска, командировки и контролировать табель учета рабочего времени.
Также мы прорабатываем идею создания специального раздела на корпоративном сайте для удаленного взаимодействия с кандидатами, человек сможет выбрать подходящую вакансию и напрямую загрузить отсканированные копии всех необходимых документов. После подгрузки портфолио специалисты кадровой службы увидят заявку и назначат время для собеседования.
В начале нашей беседы вы упомянули текучку кадров. Как вы планируете с этой проблемой бороться?
Мы решили обновить подход к адаптации персонала. Теперь после прохождения трехмесячного испытательного срока каждый сотрудник сможет посетить специальную встречу с представителями компании.
Что изменится? На этих собраниях мы подведем итоги работы и расскажем о возможностях, которые открыты перед нашими людьми. Ответственные за спорт, культуру и обучение лично представят свои направления: от получения новой профессии до участия в творческих мастерских и спортивных турнирах.
Кроме того, мы хотим лучше понимать реальные ожидания коллег. Представители отдела оценки и развития персонала проведут мини-исследование, чтобы выяснить уровень удовлетворенности условиями труда. Нам, действительно, важно знать, комфортно ли вам работать, что вас радует, а что хотелось бы изменить.
Особый фокус — на молодежи, их у нас 23,8% от всех работников. Опросы показали, что нашим молодым специалистам не хватает современных творческих и спортивных площадок. Мы уже пересматриваем планы культурных мероприятий, чтобы сделать их интереснее, и потихоньку возрождаем совет молодежи. Это место, где можно проявить себя, найти единомышленников и получить опыт управления проектами.
Ведь саморазвитие сегодня — это главный билет в карьерный рост. Мы хотим, чтобы наша компания становилась местом, где растут профессионалы и лидеры. И отдельно хочу обратиться к молодым работникам: двери совета по делам молодежи открыты для каждого, это отличный старт для новых проектов, знакомств и развития.
А какие-либо дополнительные социальные стимулы разрабатываются?
В настоящее время компания работает над внедрением корпоративной карты лояльности. Основная цель проекта — формирование системы дополнительных материальных преимуществ для работников предприятия за счет партнерства с локальным бизнесом.
Мы заключили соглашения с предпринимателями Костаная и Житикары о предоставлении скидок на товары и услуги для наших сотрудников. На первоначальном этапе рассматривается взаимодействие с пулом из 15 организаций. В число потенциальных партнеров входят оздоровительный комплекс «Терма Парк», медицинская лаборатория «Олимп», а также ряд предприятий сферы услуг, включая цветочные салоны и другие торговые точки.
Данный перечень не является окончательным. В дальнейшем мы намерены расширять круг партнеров, увеличивая как количество компаний-участников, так и спектр предоставляемых услуг. Проработка условий сотрудничества и юридическое оформление соглашений находятся в активной фазе.
Закрепление кадров сильно зависит от руководителей цехов. Изменится ли формат их подготовки?
В настоящий момент учебный центр ведет работу по обновлению формата обучения для среднего звена управленцев, линейных руководителей — программы KM School.
Новый курс будет носить прикладной характер и охватит три ключевых направления:
Менеджмент (современные инструменты управления коллективом);
Трудовое законодательство (актуальные нормы и правоприменительная практика);
Цифровые компетенции (практическое применение технологий искусственного интеллекта в производственных и управленческих процессах).
Важной особенностью обновленной программы станет принцип каскадирования знаний. Руководители цехов и участков, прошедшие обучение, будут транслировать полученные компетенции своим коллективам. Это позволит не только повысить общий уровень управленческой культуры в подразделениях, но и сформировать единую понятийную базу внутри коллективов.
Обучение направлено на укрепление кадрового резерва и повышение эффективности работы линейных руководителей.
Что бы вы хотели сказать нашим читателям в завершении беседы?
Регион развивается, конкуренция усиливается. Чтобы удерживать лидерские позиции, предприятие последовательно внедряет современные стандарты управления, отвечая на вызовы времени.